从营销技术层面看，确立核心产品是简单营销成功的战略基石，如果产品选择错误，不仅影响到年度的市场营销战略，而且，有可能长久地影响整个企业未来的发展！善于综合企业营销资源，确立核心产品的营销总监往往可以做到事半功倍的效果，而对企业企业认知不清，盲目扩大产品线与产品策略的营销总监往往是出师未捷身先死。
案例1、2004年12月，云南某矿老板看到云南乳制品行业欣欣向荣，很是羡慕，在多方利益诱惑下，该矿老板出手阔绰地拿出3000万巨资贸然进入到液态奶行业，而产品选择的错误，使得该矿老板血本无归。实际上，液态奶行业无论是云南，还是全国其他地区，市场竞争都已经进入了白热化地步，产业结构也在发生着深刻的变革，在这种背景下，产品选择就是企业发展战略基石。如果该企业选择发展势头迅猛的常温奶，或者选择进入蓝海性市场------乳饮料市场，可能还可以分得一点残羹剩饭。但是，该企业却贸然选择了价格非常透明，利润十分微薄的巴氏鲜奶市场，产品选择的错误，使得该企业从进入到液态奶行业就奠定了必然走向衰败的命运！当时的昆明市场，巴氏奶早已经形成非常稳定的市场竞争格局，老牌国有企业，后来被新希望收购的雪兰乳业，盘踞昆明郊区的前进乳业以及不断对昆明市场进行深度耕耘的东亚乳业，海子乳业等区域乳业巨头已经使得昆明液态奶市场出现了过渡竞争的残酷局面，奶贱于水情况更是时有发生，在这样的情况下，即使是后来该企业打出无抗巴氏鲜奶概念，也已经是很难拯救其覆灭的命运。随着3000万市场投资的烟消云散，该矿老板只能不断在市场上出售企业的机会。
案例2、从微观角度看，确立核心产品也是考验企业营销管理层决策能力与市场经验重要试金石。具有战略思维管理层常常可以做到举重若轻，驾轻就熟，很快寻找到年度乃至于长期产品发展战略方向，但是对于盲从的，或者缺少战略思维的企业来说，只能是人云亦云，不断在残酷的红海中挣扎。
某著名啤酒生产企业面对成熟的啤酒竞争市场非常困惑，在某品牌营销管理咨询公司深度介入下，该啤酒企业贸然出击啤酒高端市场。于是他们在企业内外资源均非常贫乏情况推出了终端零售价8元/600ML啤酒产品，更加意外的是，为了推动公司的核心产品在全国市场上获得大规模成功，该公司选择央视强势媒体，开始的浪漫的新产品上市之旅。结果是，仅仅是央视媒体的广告费用就花费了近二千万，而市场业绩平平。面对巨大的市场销售与企业现金流压力，在经历了一番痛苦的挣扎之后，该啤酒企业还是选择了放弃全国性核心产品战略性计划，重新回归到竞争的原点。
首先，该企业一直是小步快跑，自我复制，独立建厂，分区域操作为企业发展核心策略，而这种区域复制策略是该企业得以在最短时间跻身中国啤酒四强的基础。该啤酒企业在专业服务面前迷失了方向，放弃了该企业成功的核心竞争要素，希望通过大一统战略完成对全国市场的战略整合，在战略上犯了王明式战略冒进错误，直接导致企业裸露在全国三大啤酒品牌战略视野中，在其市场策略一开始施展就遭遇猛烈市场攻击。
其次，从组织上看，该啤酒企业从来就没有过在全国市场实施系统作战的组织平台。由于该啤酒企业自身的实力一直分散在各个区域市场，而一直以来该企业也很少组织这种全国性市场会战，因此，总公司从来就不具备这样全国性营销组织架构，总部营销组织更多承担的是一般行政性功能，因此，从这种战略实施开始，该啤酒企业就陷入了战略无法落地的尴尬境地。要知道，行政性机构向战略决策性机构的转型肯定不是一夜之间就可以完成的。
第三，从财务能力上看，由于该啤酒企业产品结构一直比较低端，导致其市场规模尽管很大，但市场利润一直不是很理想，其企业盈利的主要策略点在低成本层面，包括人力资源成本，企业建设成本（坚持使用国产设备替代进口设备），生产过程成本，物流成本等等，这种成本导向型盈利方式决定了该企业财务资源还是非常脆弱，企业无论在资金承受能力还是市场竞争压力上都面临着巨大的挑战，在这样的心理导向下，企业不可能维持高频率的高端媒体投入。而高端啤酒产品往往需要持久的媒体资源投入。
第四，该企业市场基础优势不在高端产品。由于该啤酒企业一直以低端产品市场著称，缺少运作高端啤酒市场的网络渠道资源。高端啤酒市场需要大量的酒店终端，夜场终端等即饮市场资源，但由于该啤酒企业长期以来建立的市场优势并不是这些即饮终端，导致高端啤酒产品的市场销售成本骤然增加，进一步影响了企业利润基础。
第五，大品牌高度不够。尽管该啤酒企业也获评为中国名牌，中国驰名商标等名头，但由于中国的商标与品牌评介体系基本上建立在政府主导基础之上，并不是西方国家所谓的消费者中立机构的产物，因此，实际对市场销售的影响还是非常微弱。
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